Puheenjohtajan joulublogi

Palvelumuotoilun professori Satu Miettinen kommentoi hyvinvointialueitten käynnistämisestä 1.1.2023: ”Ison rakenteellisen muutoksen läpivienti vaatii sekä palvelukulttuurin muuttumista että erilaisten palvelujen toteuttamista tukevien sovellusten kehittämistä käytännön tasolla… Palveluiden digitaalinen suunnittelu ja toteutus vaatii käyttäjälähtöisyyttä mitä suurimmassa määrin”. (HS 20.11.2021 C 16)  

Ajatukseen on helppo yhtyä. Kun ajattelee vaikka hyvinvointialueilla edessä olevaa potilastietojärjestelmien uudistamishanketta. Kustannukset lienevät jopa 2 miljardia euroa! Koronan jälkitilanteessa ja uusien tavoitteiden ristipaineessa haaste henkilöstölle on rankka. Hyvinvointialueilla olisi kuitenkin käytettävissään yksi toimintamalli – Nokia Compus. Tämän rahoituslaitokset kehittivät yhdessä Nokia Elektroniikan, Puhelinyhdistysten liiton, VTT:n ja yliopistojen kanssa. Nokia Compus oli käyttäjälähtöisen palvelumuotoilun edelläkävijä. Toimintaan osallistui vuosina 1965 – 1982 yli 3000 henkilöä. Työskenneltiin seminaareissa, työpajoissa ja tarkoin valituilla ulkomaisilla messuilla. Yhteisesti muotoiltu päämäärä hitsasi ajatukset ja rasvasi nivelet. Digitalisaatiota syvemmin tuntematon johtaja rakensi hankkeissa omat toimintamallinsa niistä lähitulevaisuuden mahdollisuuksista, joita digitalisaatio toisi mukanaan. Esimerkkeinä Mikro Mikko, konekielinen pankkisiirto, pankkikortti sekä pankkiautomaatit. Nämä uudistivat asiakaskäyttäytymisen toimintamallit vuosina 1980 – 1990. Yhtenä esimerkkinä shekkiliikenne. Vuonna 1980 shekkejä liikkui Suomessa yli 60 miljoonaa, ja vuonna 1989 määrä oli yksi miljoona kappaletta.

Sakari Mattila on tehnyt yhden koosteen Nokia Compus -tutkimusraporteista (Mattila 1982). Näistä raporteista käy ilmi palvelumuotoilun portaat: asiakasohjautuvuus, teknologinen kehitys ja digitalisaation edellyttämä osaaminen, johtaminen, päätöksenteko, vaikuttavuus työhyvinvointiin sekä valvonnan tärkeys ja rikollisuuden ennaltaehkäiseminen sekä rahan niukkuus. Ajatellaan vaikka ”tilanne, joissa asiakaspalvelussa toimivan henkilön on hankittava esimieheltään lupa asiakkaan haluaman toimenpiteen suorittamiseksi”. (Mattila 1982, 23) ”Laitehankinnoissa kohdataan usein vaikeuksia, koska ´talon sisältä` ei löydy riittävästi teknistä asiantuntemusta.” (Mattila 1982, 30) Nämä havainnot pätevät tänään sosiaali- ja terveyspalveluissa. ”Useimmat ongelmat johtuvat johtamisen puuttumisesta. Tällaisia ovat mm. suunnitteluongelmat… Järjestelmistä tulee joustamattomia ja tehottomia.” (Mattila 1982, 34)

Tiedolla johtaminen on tärkeää etenkin tilanteessa, jossa Suomen julkisen sektorin organisaatioiden digitaalinen kyvykkyys on OECD:n arvioiden mukaan vielä e-hallinnon tasolla. Suomen sijainti löytyy OECD -maiden häntäpään valvojien joukosta. Työhyvinvoinnin ja suorituskyvyn välinen riippuvuus tunnetaan nyt hyvin, ”Jo vuosia on tutkittu atk-päätteiden fyysistä ergonomiaa… Mutta samanaikaisesti ovat psyykkiset rasitukset lisääntyneet niin, että tietyillä aloilla (esim. pankit) on psyykkisten sairauksien määrä ylittänyt fyysisten määrän mitattuna lääkärissäkäynneillä.” (Mattila 1982, 48) Tunnemme tänään myös tietosuojaongelmat. ”Tiedonsiirron tietosuojalle aiheuttaa oman riskinsä telelaitoksen henkilökunta.” (Mattila 1982, 159) Digitalisaatioprosessien kehittyessä riski kasvaa ja vaatimukset valvontaan myös.

Johtamista opittiin ajattelemaan myös viisauden ja yhtyeistoiminnallisen suunnittelun näkökulmasta. Johtamisesta muotoutui yhteisöllinen ilmiö, kun Compuksen jäsenet alkoivat tehdä töitä yhteisen päämäärän hyväksi. Yhteisöllisyyden syntyminen vaati vastavuoroisuutta. Rakentui vahva luottamus, kun yhteisesti asetettu päämäärä saavutettiin. Johtaminen muotoutui vuorovaikutuksessa.  Kuten FSA:ssa.      

FT. Esa A.O. Tuominen, 12122021

Pin It on Pinterest